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Schüles neue Seiten (14)

Kapitel 14: Ein Brief an die Führungskräfte

Mehrfach war an dieser Stelle von der Idee für einen Paradigmenwechsel die Rede. Von einer Utopie, die den einzelnen Menschen einen möglichst hohen Freiraum, weitgehende Selbstbestimmung und im Idealfall ein individualisiertes Lebensarbeitszeit-Modell ermöglicht. Das erfordert in deutschen Betrieben, Unternehmen und Konzernen, kaum überraschend, einen Kulturwandel. Ein Wandel hat immer Konsequenzen, er verändert die Organisation von Arbeit und er erfordert kreatives Management. Man könnte sagen: Er erfordert eine vorausschauende Personalpolitik der Rotation und Rochade.

Arbeitnehmerrechtlich ist die Bundesrepublik im internationalen Vergleich hinsichtlich eines guten Lebens in einer gelingenden Gesellschaft, wie man sagt, gut aufgestellt. Gesetzlich garantierte Arbeitszeitoptionen wie Elternzeit, Elterngeld und Pflegezeit können für zeitweilige Erwerbsunterbrechungen oder Arbeitszeitreduzierungen genutzt werden, des Weiteren die Aufstockung der Arbeitszeitdauer und Freistellung für längerfristige Weiterbildung und ausgewählte Ehrenämter sowie Bildungsurlaub, Sabbaticals und der flexible Übergang in den Ruhestand. All das ist möglich, wird aber noch zu selten eingefordert. Woran liegt das?

Arbeitszeitoptionen als Belastung für das gesamte Team

Christina Klenner, Diplom-Ökonomin und Referatsleiterin Genderforschung am Düsseldorfer Wirtschafts- und Sozialwissenschaftlichen Institut der gewerkschaftsnahen Hans-Böckler-Stiftung mit Schwerpunktforschung zur Arbeitszeitflexibilisierung, hat von 2014 bis 2016 federführend das Forschungsprojekt »Arbeitszeitoptionen im Lebenslauf« geleitet und in fast 100 Einzelinterviews sechs deutsche Großbetriebe mit jeweils über 1000 Beschäftigten analysiert – zwei Polizeibehörden, zwei Krankenhäuser und zwei Industriebetriebe, über die Republik verteilt. Die Themen: Umsetzung von Arbeitszeit-Regelungen in den Betrieben, lebenslauforientierte Personalpolitik, Inanspruchnahme rechtlich garantierter Arbeitszeitoptionen. Die Forscher gewannen folgende Erkenntnisse: Die alten Zöpfe des Traditionalismus hängen zeitgemäßen Regelungen noch immer im Weg und ein belastbares Konzept für ein zukunftsfähiges Lebensarbeitszeitmodell ist nicht erkennbar. Wenn es Wandlungsprozesse zu loben gibt, dann sind sie eher zufälliger, nicht aber struktureller Natur.

Je stärker die Veränderungen greifen und je selbstbewusster die Generation Y ihre rechtlichen Ansprüche auf angewandte Arbeitszeitoptionen anmeldet, umso mehr wird die neue Forderungshaltung der Jungen für traditionelle Unternehmen zum Problem. Oder man sieht es andersherum: Je mehr der Kulturwandel Normalität und Norm wird, desto mehr sind die Betriebe gezwungen, sich mit ihm auseinanderzusetzen. Zwar gibt es schon heute durchaus Manager, die unterstützend helfen wollen, dies letztlich aber nicht können, weil sie aus der höchsten Führungsetage die Verordnung erhalten, mit weniger oder möglichst wenig Personal auszukommen. Rationalisierung ist das bislang angewandte Rezept, und Rationalisierung heißt ja Köpfe reduzieren und Menschen entlassen ohne entsprechende Reduzierung der Arbeit. Die Personalausstattung ist in vielen Formen und Unternehmen also so eng, dass im Krankheits- oder Urlaubsfall die entstehende Belastung von den anderen kaum noch zu schultern ist. Sollte in einer solch heiklen Situation noch jemand den Rechtsanspruch auf Bildungsurlaub, Elternzeit, Arbeitszeitreduktion oder Freistellung fürs Ehrenamt nehmen, ächzte nicht nur das ganze Team, vermutlich wären Feindseligkeiten programmiert. Der moralische Fürsorgeanspruch der Führungskraft gegenüber ihren Mitarbeitern gerät oftmals mit der ökonomischen Output-Erwartung des Vorstands an sie selbst in Konflikt. Also müssen die Optionen erkämpft werden – oder laufen ins Leere. Kein kleines Dilemma.

 

Neue Aufgabe für Führungskräfte: vorausschauende Personalpolitik

Eine Großzahl der Führungskräfte glaubt noch immer, dass Arbeit nicht läuft, wenn sie ihre Leute nicht dauernd sehen, ein stark verbreitetes Denken von Anwesenheitspflicht und Präsenzzwang verhindert Veränderungen, die durch Digitalisierung technologisch und durch Gesetze rechtlich möglich sind. Über kurz oder lang wird der Paradigmenwechsel hin zur Gleichstellung der Frau in der Erwerbs- und zu geteilter Verantwortung in der Pflege- und Sorge-Arbeit die Unternehmenskultur verändern. Betriebsbelegschaften werden künftig mindestens zur Hälfte aus Frauen bestehen und durch Migration ethnisch diverser, und junge Männer werden ihre Arbeitszeitoptionen sicherlich stärker als bisher wahrnehmen – bis heute geht nur ein Drittel aller Väter in Elternzeit, und das meist nur zwei Monate. Führungskräfte, heißt das übersetzt, müssen künftig Zusammenhang zwischen der lebensphasenorientierten Arbeitszeitgestaltung, neuer Arbeitsorganisation und veränderter Personalsituation in ihrem Unternehmen sehen. Nein, erkennen allein reicht schon nicht mehr, sie müssen es in der Konsequenz verstanden haben, umsetzen wollen und gutwillig aktiv werden. Die intellektuelle Aufgabe einer Führungskraft von morgen kommt einer operativen gleich: die Anerkenntnis nämlich, dass jede Frau und jeder Mann zu jeder Zeit im Leben gleich arbeiten kann oder möchte. Das kostet anfangs Geld und Mühe, bringt aber langfristig Benefit. Der besteht darin, dass begehrte Fachkräfte (sagen wir IOS-Programmierer oder Data-Scientist) bei dem entsprechenden Unternehmen anheuern und vor allem: bleiben wollen. Der Rest ist Employer Branding: Steigerung der Arbeitgeber-Attraktivität durch selbstverständlich angewandte Arbeitszeitoptionen. Wer in sein Personal investiert, beugt dessen Abwanderung vor. Er bindet die guten Leute und verhindert, dass Frauen das Handtuch werfen und lange Erwerbspausen einlegen. Am realen Beispiel eines Chefarztes in einer Großklinik lässt sich illustrieren, wie sich vorausschauende Personalpolitik konkret ausgestaltet. Der Mann, der einen großen Bereich in der Klinik leitet, ist ständig mit der überaus schwierigen Aufgabe beschäftigt, Schwangerschaften von Assistenz- und Oberärztinnen so abzusichern, dass weder die, die schwanger oder in Elternzeit sind, noch jene, die nach Schwangerschaft und Mutterzeit zurück in die Klinik kommen, das Gefühl haben, den Ablauf zu stören oder die Kollegen zu vergrätzen. Der Chefarzt erkämpft also gegen die Personalabteilung, dass für jede Frau, die auf unbestimmte Zeit ausscheidet, eine Ersatz-Einstellung vorgenommen wird – und zwar unbefristet. Er ist der Meinung, auch denen, die Lücken füllen, eine Perspektive bieten zu müssen, was die neu Eingestellten wiederum motiviert. Der Slogan des Chefarztes lautet: Die nächste Schwangerschaft kommt bestimmt. Will sagen: Mit Ausfällen ist immer zu rechnen. Während der Vertretung für eine Schwangere muss und kann sich die entsprechend neueingestellte Person nun so qualifizieren, dass sie nach Ablauf der Zeit als Schwangerschaftsvertretung schließlich in einer anderen Abteilung die Stellvertretung für jenen Kollegen übernimmt, der in vier Jahren in Rente gehen wird.


Dynamische Personalgestaltung durch Rotation und Rochade

Da in den Unternehmen heute permanent neue Bereiche entwickelt werden, da es ständig strukturelle Veränderungen gibt, ist das Management mit einer Dynamik konfrontiert, der man am besten mit den Prinzipien von Rotation und Rochade begegnet. Eine bewegliche Arbeitsorganisation rechnet von vornherein mit ständigen Ausfällen und entwickelt bestimmte und sehr spezifische Qualifikationen mehrmals – analog zum Rotationsprinzip hoch effektiver Fußballvereine. Dort sind alle Positionen doppelt oder dreifach mit hochqualifiziertem Personal besetzt. Jeder Spieler kann alle Positionen gleichermaßen ausfüllen, und wenn einer verletzt ist, lässt sich das Personal auf der Bank je nach Bedarf rotierend einsetzen. Die Rochade wiederum geht insofern einen Schritt weiter, als derjenige, der ausfällt, erst gar nicht durch einen neu Eingestellten ersetzt wird. Stattdessen findet eine innerbetriebliche Umversetzungsaktion von drei oder vier oder fünf Leuten mit gleich hoher Qualifikation statt; der Verlust einer Arbeitskapazität wird geradezu spielend ausgeglichen. Für dynamische Personalgestaltung infolge eines dynamischen Wertewandels sind Mühe, Aufwand und dauerndes Studium der Fluktuationsraten vonnöten: Wie viele Mitarbeiter gehen von sich aus? Welche Stellen werden nachbesetzt? Wer geht wann in Ruhestand? Vorbei die Zeiten also, da sich der Chef nicht um entstandene Engpässe kümmerte, ignorant das Problem durchreichte und die Mitarbeiter sehen mussten, wie sie die zusätzliche Arbeit schultern konnten.

Im Zuge meiner kleinen Mission für einen neuen Humanismus – auf den läuft das Buch schließlich hinaus – nehme ich die Ergebnisse und Erkenntnisse der Düsseldorfer Forscher sehr erfreut zur Kenntnis. Wenn Wissenschaftler erste Schritte in besagte Richtung bereits in traditionsverhafteten, schwerfälligen Betrieben feststellen, dann ist davon auszugehen, dass die Hoffnung auf ein neues Lebensarbeitszeitmodell alles andere als Traumtänzerei ist.

Adieu.

Unter dem Titel »Schüles neue Seiten« schreibt Christian Schüle an dieser Stelle regelmäßig über seinen Fortschritt bei der Manuskripterstellung. Sein Lebensarbeitszeit-Buch erscheint 2017 in der edition Körber-Stiftung.

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